本“村长”所就职之公司恰逢上市前再造筹备，将信息化列为企业战略之一，作为一个仅有十六年历史的传统生产制造型私企，此实属创举，在佩服老板的魄力与远见之余，也暗地捏把冷汗，深感任务之艰，责任之重，企业管理犹如两军对垒，上有战略，下有战术，上下齐心，所向披靡；周末再次翻出以前所购之上海市信息化示范企业十大案例研究之《成功的企业信息化》，意欲从中汲取些许成功经验，以飨斯企，以利IT。
企业实施信息化的初衷多以提高工作效率，整合企业资源为目的，以ERP或OA或CRM等信息化项目开始，书中所举企业随产品有别，行业亦殊，但在信息化建设过程中都存在一个共同点，以流程重组佐之信息化建设，籍此反观其他案例，反思考量先前所开发的几个小应用平台，信然。
任何信息化系统的建设，最直接最明显的“收益”就是加速信息流的传递速度，降低人工和时间成本，试问：依靠信息化系统当真可以提高工作效率？为什么有些企业在实施信息化项目后工作反而变得繁琐了呢，最终耗资甚众落得劳民伤财不堪其苦，从这些失败的案例中我们不能发现，这些企业信息化系统奉若神灵，以为信息化就是万能之神，忽略了人的因素，或者说是只是把人工操作的过程搬到了电脑上，以为如此这般就是实现了信息化，误之大也，信息化的过程就是使企业运营标准化、规范化、精细化的过程，如何实现这“三化”还是要从企业运营本身找原因，记得以前参加一个关于CRM的讲座，授课老师如是说：客户关系管理首先是一种管理思维和方法，CRM系统则是实现管理方法的工具而已，如果有完备的管理方法和管理流程，EXCEL就足以实现CRM的功能。可谓一语道破信息化的天机，管理变革才是信息化的关键所在。
产品同质化，市场透明化，资讯复杂化，如何在这瞬息万变的市场中抓住稍逊即逝的商机，准确把好市场的脉，这些无疑成了当下企业的经营战略。试看家电行业、电子行业近10年的发展就足矣明了市场的动向，从拼技术拼价格开始，随着产品同质化，现在都变成了拼服务，从消费者的立场看，产品相差无几，谁的服务好我们就买谁的，这是再简单不过的道理。话说回来，作为企业如何才能为客户提供优质高效的服务呢？首先就是要给从客户需求到服务供给的过程提速或者叫缩短订单交付周期，如何提速呢？就是要优化流程，通过再造重组，甄别哪些是增值流程，哪些是负值流程，增值的流程整合优化，负值的流程积极简化。
熟悉编程的同学们一定知道语法的重要性，只有满足IF判断条件才能计算出相应的值，在系统项目中，此理通用，对于每一个表单的判断、提交，都要满足必备的条件，然后才能实现更高一级的开发需求，从这一层面上我们说开去，信息化系统中的技术问题都是最为刻板的，它首先要符合业务开发的需求，但业务需求往往又是灵活多变的，那么系统是否也需要随之改变呢？对于修改一条命令语句也许是最简单不过了，倘若是支持整个业务流程的系统呢？恐怕会包括上万条语句吧，况且在加上语句之间的逻辑关系，这绝对是个浩大的工程量，从技术开发的角度我们不能看出，任何的信息系统都是业务需求的最终支持，也是业务流程的E化过程，那么我们可以可否理解成固化后的流程用信息化系统来表现呢？曾经听朋友谈论过一个案例，说是某企业在实施完一个在线报销系统项目时，要求对于一些特殊的报销项目另外开发一个独立于常规报销流程以外的特批流程，项目交付使用后，在执行过程中发现很多的人由于常规报销流程需要签批的过程较长，于是便制造各种理由去走特批流程，而常规报销流程就成了虚设。从以上的小示例中我们不难看出，在信息化建设过程中势必要进行相应的流程再造。
流程再造隶属企业运营管理的范畴，流程再造未必需要信息化建设为支持，但信息化的建设却必须以流行再造为依托，如何说在信息化建设过程中，信息系统建设为血肉，那么流程再造就是筋骨，只有血肉无以矗立，只有筋骨却无以鲜活，有血肉有筋骨然后才会生出魂魄；华为在1999年业务变革中提出的“僵化—优化—固话”理论为我们熟知，若把信息化建设也纳入到业务战略的范畴中来，我们可否将之修改为“僵化—优化—固化—E化”呢？我想应该是大抵可行的吧。
所以说，我们在借助信息化建设推动企业业务战略的同时，切莫为信息化而信息化，而是在业务战略的前提下，执行有效的流程再造，然后佐之以信息化建设，战略定位准，战术应用精，才能保证赢得战果，写到这我忽然想起解放战争中的淮海战役，对于企业管理应该是有借鉴意义的。